El Kaizen, concepto filosófico japonés que significa “cambio para mejorar” o “mejora continua” (’kai’:cambio - ‘zen’:bueno), considera a las personas como la parte más importante de cualquier organización y llevan años dirigiendo sus esfuerzos para mejorar los procesos productivos de las empresas a partir de pequeños cambios en el sistema.
Masaaki Imai, creador del concepto y fundador del Instituto Kaizen, analizó los conceptos esenciales que definían el modelo de producción japonés y extrajo los principios filosóficos que lo sustentan, convencido que la clave estaba en las propias personas y en la forma de interiorizar los procesos.
Esa supuesta forma perfecta que tienen los japoneses de producir, especialmente en algunas empresas mundialmente conocidas por ser pioneras en la aplicación del sistema kaizen, se concentra en mejorar los procesos más que en lograr ciertos resultados de tal manera que si el proceso es bueno el resultado será optimo.
Desde la cultura occidental siempre hemos percibido este tipo de practicas orientales claramente efectistas capaces de optimizar el funcionamiento de las organizaciones y de las personas. El planteamiento taoísta, formulado por los sabios de la antigua China y plasmado en el histórico y sagrado Tao te Ching, a su modo transmite la preocupación por hacer sólo aquellas cosas que realmente deben ser hechas, reduciendo esfuerzos innecesarios para que cuerpo y alma permanezcan siempre en un nivel óptimo. Una manera de cultivar y alimentar la energía individual para canalizarla hacia una práctica y poderosa manera de vivir.
Por otro lado y siguiendo con esta filosofía centrada en las personas tenemos la Ingeniería Kansei, un concepto también japonés (’kan’:sensitividad - ’sei’: sensibilidad), casi anagrama del primero y muy utilizado para incorporar la emoción y el afecto en el proceso de diseño. A pesar de estar muy vinculado en sus inicios a la ingeniería hoy en día se extiende a otros muchas ciencias como la comunicación, la medicina o la educación.
Las comunicaciones presentadas en la última Conferencia Internacional sobre Investigación en Ingeniería Kansei y Emoción, organizada por la Japan Society of Kansei Engineering, así lo confirman.
La Ingeniería Kansei es una metodología orientada al usuario que permite establecer procedimientos y mejorar atributos del diseño a partir de las percepciones, sensaciones y emociones del usuario o consumidor y despertar así placer en su uso y consumo.
Actualmente tenemos ejemplos cercanos en productos de consumo doméstico aunque fue el diseño industrial, concretamente el mundo del motor (de la misma forma que en el kaizen), pionero en aplicar estas técnicas.
Desconozco la posible conexión, cercana o lejana, de todos estos términos porque para ello sería necesario profundizar aun más en la cultura oriental. Pero volviendo al primer concepto, el Kaizen, emplea una serie de técnicas, metodologías y sistemas muy amplios y variados, que permiten llegar a la mejora continua. Algunos de estos sistemas son:
- Estrategia de Gestión Total de Calidad (TQM) - Crear conciencia de calidad
- Just in Time (JIT) - trabajar con la gestión del stock
- Sistema de sugerencias - participación positiva de los empleados
- Despliegue de políticas - estrategia y liderazgo desde el nivel más alto hasta el más bajo
- Mantenimiento Productivo Total (MPT) - eliminar perdidas, reducir costes, crear procesos continuos
- La curva de experiencia - el tiempo necesario para completar una tarea o unidad de producto será menor cada vez que se realice la tarea
De todas ellas me gustaría destacar el sistema creado por Taiichi Ohno denominado Just in Time (Justo a tiempo) que fue aplicado dentro del sistema de producción de Toyota. Esta técnica consiste en aumentar el valor del producto optimizando recursos en cuanto a espacios, maquinas, materiales o mano de obra.
En definitiva eliminar todo aquello que no aporte valor al producto que va a ser presentado al cliente. En consecuencia esta filosofía marca la producción de todo aquello que sea necesario sin que se produzca el almacenaje o la acumulación de stock. Entre algunas de las aportaciones relacionadas nos encontramos con el jidoka, la gerencia visual y el andon.
El jidoka es otro término japonés que significa “automatización” pero con un toque humano (’Ji’: auto; ‘Dou’: movimiento; ‘Ka’: transformación). El concepto central de movimiento se refiere precisamente al toque humano, a la capacidad de este para intervenir en el proceso de producción librándolo de la automatización. Engancha muy bien con conceptos como ergonomía o seguridad al intentar adaptar todo el entorno al trabajador y lograr una mayor seguridad y calidad.
Gracias al jidoka las anormalidades, defectos o errores en el producto se corrigen en pleno proceso sin esperar a que acabe su producción. Tal y como sucede habitualmente, esto da lugar a stocks defectuoso ya que no se ha parado la producción a tiempo. De ahí la aparición de los siguientes dos conceptos que presentaba: gerencia visual y andon.
Andon es un sistema que evidencia los problemas o defectos en el proceso a partir de luces y sonidos que son activados por el propio trabajador (cuerda andón) parando la línea y dedicando un tiempo “mínimo” a corregir la condición anormal.
Esto ayuda también a que el responsable investigue la raíz del problema y tome medidas a tiempo para evitar que el defecto o la anormalidad siga produciéndose. Si no puedes controlar esto entonces no estamos controlando el proceso y centraremos nuestros esfuerzos en analizar productos acabados con posibles deficiencias o defectos.
Los sistemas andon se han extendido enormemente y tienen una gran variedad de aplicaciones, formas y posiciones, haciendo visibles los problemas y motivando a la gente a resolverlos o a evitarlos sobre la marcha.
Brian Buck hace una ingeniosa analogía con los árbitros de fútbol y las tarjetas:
The yellow “caution” card is a fixed position stop andon. The team can be cautioned of the issue and work to correct it before it moves to the next step.
The red “send off” card is a stop the line andon. The team stops to get the issue corrected and the line doesn’t continue until it is resolved.
Los empleados, los futbolistas, los equipos de trabajo en general se ven beneficiados del andon porque además de ser una forma muy sencilla e interactiva de comunicar facilita la autogestión, es decir, la responsabilidad que sienten de formar parte del proceso e involucrarse en las acciones que evitan o eliminan los errores.
Su acceso a paneles de control, botones o cuerdas andon es la forma de sentir el control y las luces un eficaz elemento de comunicación visual.
Jose Berengueres (guía imprescindible para entender el proceso de producción de Toyota, PDF 964 Kb) señala incluso que la gestión visual minimiza las fricciones humanas porque está libre de connotaciones y además se convierte en vía de formación y aprendizaje para los empleados.
El dilema de la empresa Roland es otro ejemplo muy ilustrativo de las ventajas de los aspectos visuales en las organizaciones. No necesitamos voluminosos manuales de instrucciones cuando todo puede resumirse en una pequeña animación 3D in situ colocada en un monitor plano frente al operario que realiza esa tarea.
Los sistemas andon utilizan los colores rojo (problema de calidad), azul, blanco, amarillo, verde o ausencia de luz (producción normal), aunque en algunos casos se reducen según el número de indicaciones que se quieran transmitir.
Mike Wroblewski hace una interesante reflexión acerca del mal uso de las luces en los paneles andon cuando no se producen respuestas rápidas a las indicaciones o cuando se descuida el mantenimiento de los mismos. Como dice Mike:
Boys, keep your jerseys tucked in and your socks pulled up. If you can’t play well, at least you are going to look like you can play well.
En cierto modo el andon plantea una participación, directa o indirecta, por parte del trabajador, o incluso del cliente, en el proceso. David Kirkpatrick en su artículo titulado Web 2.0 gets down to business, explicaba como Blip.tv escuchó a sus clientes a través de Twitter de tal manera que fue capaz de corregir rápidamente un problema gracias a las quejas lanzadas desde esta plataforma. El único problema es que todo sucedió al finalizar el proceso, cuando el producto estaba en el mercado y aunque puede tener solución es considerado como un clásico error por no seguir las técnicas kaizen.
Algunas iniciativas como Complaints, Get Satisfaction, PlanetFeedback o el caso español Bloguzz, están probando plataformas de intercambio entre usuarios y empresas para obtener una vía de comunicación directa y poder aplicar acciones correctivas oportunas en función de las experiencias de uso.
